انجمن شرکت های صنعت پخش استان خوزستان

مسائل اجتماعی و زیست محیطی چگونه در طول زمان به مساله مالی تبدیل می‌شوند؟

مسائل اجتماعی و زیست محیطی چگونه در طول زمان به مساله مالی تبدیل می‌شوند؟ 
اگر ما آلوده کردن محیط زیست را ادامه بدهیم، قوانین سخت‌تری علیه ما وضع می‌شوند و مصرف انرژی نیز هزینه‌ بیشتری برای ما خواهد داشت. همین موضوع در مورد جوانب اجتماعی نیز صدق می‌کند. اگر با کارمندان‌مان به خوبی رفتار نکنیم، اگر در جوامع محلی خودمان شهروند شرکتی خوبی نباشیم و اگر محصولات ارزان‌تر برای کشورهای فقیرتر عرضه نکنیم، دولت‌ها قوانینی را علیه ما اعمال می‌کنند که برای ما بسیار گران تمام خواهد شد. 
  برخی افراد معتقدند سنجش مسوولیت اجتماعی شرکتی غیرممکن است و تلاش برای اندازه‌گیری کمی چنین رفتارهایی اشتباه است. 
نظرات مختلفی در این باره وجود دارد. افراد آکادمیکی هستند که سعی می‌کنند آن را پیش ببرند؛ افرادی مانند مایکل پورتر (اقتصاددان معروف آمریکایی) که تلاش دارند سنجش‌های کیفی مسوولیت اجتماعی را توسعه دهند و اعتبار بیشتری به آن ببخشند.

چرا شرکت‌های بیشتری این موضوع را در بلندمدت مدیریت نمی‌کنند؟
آنها تحت فشار سهامداران شرکت‌های خود برای ارزش‌آفرینی در کوتاه‌مدت هستند که این موضوع با تقویت پایداری بلندمدت شرکت در تناقض است. سهامداران می‌توانند با یک اشاره سرمایه خود را به حوزه دیگری انتقال دهند. 

سبک مدیریتی شما در مدت 15 سال مدیرعاملی چه تغییری کرده است؟
من از واحد عملیاتی شرکت به مدیرعاملی رسیدم، بنابراین مجبور بودم چشم‌انداز شخصی خود را در مورد شغلم تغییر دهم. یعنی کار عملیاتی کمتری انجام دهم و بیشتر خودم را درگیر تعیین جهت شرکت کنم. مجبور بودم بیشتر بر ایجاد سبک و ارزش‌ها متمرکز باشم و شخصا با کارمندان و سایر ذی‌نفعان شرکت ارتباط برقرار کنم. این یک تحول بزرگ برای من بود، چون اداره کسب‌وکار، فروش و تولید محصول کار راحت‌تری برای من بود. اخیرا، بیشتر درگیر بخش تحقیقاتی شده‌ام، چون باید منابع را هدایت کنم. این هیجان‌انگیزترین بخش کار من است؛ یعنی سر وکار داشتن با علم. با اینکه خودم دانشمند نیستم، اما کمی از زیست‌شناسی سر درمی‌آورم و دانشمندانی که در شرکت‌ داریم هم صبورانه طی سال‌ها چیزهای زیادی به من آموخته‌اند. 

چه چیزی باعث می‌شود یک فرد به یک رهبر کسب‌وکار بزرگ تبدیل شود؟
این موضوع خیلی نسبی است و بستگی به ماهیت یک شرکت، تاریخچه، بلندپروازی‌ها، منابع مالی، دیگر منابع و فضای اجتماعی آن دارد. 

سبک مدیریتی خودتان را چگونه توصیف می‌کنید؟
سبک مدیریتی من از نوع اسکاندیناویایی است که جمع محور است. این اصل در فرآیندهای مدیریتی شرکت ما بسیار مورد احترام است. من خودم را مجبور کرده‌ام در مورد هر تصمیمی با همکارانم به اجماع نظر برسم و اگر این اتفاق رخ ندهد، هرگونه مخالفتی باید به هیات مدیره گزارش شود. به هر حال، قبل از کار در نوو نوردیسک 6 سال در آمریکا بودم و این موضوع تاثیر بسیار زیادی بر کارم داشت. من از یک رهبر کسب‌وکار اسکاندیناویایی کمی جسورتر هستم. 

مدیران اسکاندیناویایی از مدیران آمریکایی حقوق کمتری دریافت می‌کنند. آیا این موضوع بر نحوه مدیریت شما اثرگذار است؟
در لیست سال گذشته برترین مدیران عامل دنیا که HBR منتشر کرده بود، متوجه شدم من یکی از کمترین دریافتی‌ها را دارم. حقوقی که من دریافت می‌کنم نشان دهنده تمایل شرکت ما به برخورداری از انسجام داخلی است. وقتی ما تصمیمی اتخاذ می‌کنیم، کارمندان باید بخشی از روند این تصمیم‌گیری باشند و باید بدانند فقط عامل پر کردن جیب‌های مدیران نیستند. با اینکه من همچنان در لیست شما جزو مدیرانی هستم که دریافتی کمی دارد، اما در طول یک سال از کل درآمد یک عمر کارگران یدی حقوق بیشتری دارم. 

آیا اگر اختلاف درآمد مدیرعامل با کارمندانش کمتر باشد، مدیریت کردن آنها آسان‌تر می‌شود؟
بله؛ عوامل دیگری هم وجود دارد که فاصله بین مدیران و کارمندان را بیشتر می‌کند؛ مثلا اینکه برخی مدیران از هواپیماهای شخصی استفاده می‌کنند. در نوو نوردیسک ما چنین مواردی را نداریم؛ با اینکه یک شرکت بسیار بزرگ هستیم. رفتارهایی به آن سبک، این پیغام را به کارمندان من می‌فرستد که وقت من از وقت آنها باارزش‌تر است. ممکن است تا حدی این گونه باشد، ولی از نظر فلسفی شکاف بین ما را زیاد می‌کنم. من اصلا طرفدار چنین رفتارهایی نیستم. 

چگونه کارمندان‌تان را متعهد می‌کنید؟
افراد دوست دارند کارهای هیجان‌انگیز انجام دهند. آنها دوست دارند بخشی از سفری باشند که طی آن ما جان بیماران را نجات می‌دهیم. بنابراین کارمان را جلوی چشم کارمندان می‌آوریم و تفاوت قابل توجهی را که ایجاد کرده‌ایم پررنگ می‌کنیم. بدون داروهای ما 24 میلیون نفر دچار درد و رنج فراوانی می‌شدند. هیچ انگیزه‌ای بالاتر از آن نیست که برای نجات جان زندگی دیگران کار کنید. 

اما بیشتر شرکت‌ها در حوزه‌هایی فعالیت می‌کنند که ربطی به نجات جان انسان‌ها ندارد. آنها چگونه می‌توانند به کارمندان‌شان انگیزه بدهند؟
این موضوع برای آنها سخت‌تر است. من برای افرادی که در کار تولید فولاد، لوازم خانه و غیره هستند احترام بسیار زیادی قائلم. انگیزه دادن به کارمندان و حفظ تعهد آنها در این شرکت بسیار سخت‌تر است. 

شرکت‌های دیگر از استراتژی نوآوری شما چه چیزی می‌توانند یاد بگیرند؟
شما باید در پاسخ دادن به سه سوال اساسی با خودتان صادق باشید: نقاط قوت ما کدامند، قابلیت‌های ما چیست و با چه ریسک‌هایی روبه‌رو هستیم؟ سپس بر اساس پاسخ به این سوالات، ببینید آیا می‌توانید رویکردی ایجاد کنید که جاه‌طلبانه، اما غیرقابل دسترس نباشد. این موضوع به شناخت عمیق از صنعت حوزه فعالیت‌تان و فضای بازاری که در آن کار می‌کنید، نیاز دارد. 

و درس‌های دیگری که بخواهید در اختیار دیگران قرار دهید؟
در ابتدای این گفت‌وگو باید اشاره می‌کردم که به‌عنوان «بهترین مدیرعامل دنیا» علاقه‌ای ندارم. از نظر من این یک دیدگاه آمریکایی است؛ اینکه از افراد بت بسازید. من معتقدم تیمی را هدایت می‌کنم که به‌صورت جمعی یکی از بهترین شرکت‌های دنیا را تشکیل داده‌اند. این موضوع با بهترین مدیرعامل دنیا بودن فرق اساسی دارد؛ به خصوص در کسب‌وکاری که برنامه زمانی 20 تا 25 ساله دارد. شما موقعیت‌ها را از افراد قبلی خود به ارث می‌برید. ممکن است شما بهترین مدیرعامل دنیا باشید، اما دیگران کسب‌وکار بدی را برای شما به ارث گذاشته باشند یا افراد قبلی در یک شرکت ظرف 15 سال کسب‌وکار بسیار خوبی ایجاد کرده باشند و نفر جدیدی از راه برسد و عنوان قهرمان را از آن خود کند.